La tempête frappe un mur

Préparer un cours où il sera question de créativité, c’est relire The Brainstorming Myth, du psychologue et professeur Adrian Furnham, et constater à nouveau les limites importantes de la «tempête d’idées». Autant dire qu’elle est inefficace. Pourtant, le brainstorming est encore utilisé par les annonceurs et les gestionnaires. Dans les années 50, Alex Osborn, publicitaire new-yorkais, affirmait que cette technique créative permettait d’améliorer la qualité des idées et d’influencer leur quantité.

On peut affirmer, presque sans se tromper, que la meilleure idée risque de surgir de la tête d’un individu seul et non en groupe. Nous savons qu’il y a essentiellement trois raisons qui rendent un brainstorming inefficace. D’abord, le «social loafing» ou faire un effort moindre en se reposant sur les autres. Ensuite, la peur de proposer une idée qui nous fera mal paraître. La peur d’avoir l’air imbécile. Finalement, comme la règle veut qu’on ne parle qu’un à la fois, l’individu peut perdre son idée, la mémoire à court terme lui jouant un tour.

Récemment, le professeur Bill Duggan, de l’université Columbia, se disait étonné de constater que 99% des méthodes menant à une innovation reposaient sur des modèles que les experts du cerveau ont abandonné depuis dix ans. Le brainstorming, par exemple, veut que l’individu se concentre davantage sur le côté droit de son cerveau, plus intuitif. Mais la neuroscience nous démontre qu’il n’y pas de côté droit ou gauche lorsque vient le temps de penser. Les idées sont générées par le cerveau, tout le cerveau. Il rassemble alors différents éléments et en produit une idée. Comme quoi on ne peut pas exclure le côté gauche.   

Pour un gestionnaire, avoir recours au brainstorming peut cacher une raison autre que la recherche de la meilleure idée : favoriser l’adhésion du groupe au changement, provoquer le travail d’équipe ou impliquer les employés.

Cependant, il faut être conscient des limites majeures de cette technique, disons, créative…